如何乘勢(shì)而上，奮戰(zhàn)四季度，確保全年整體效益創(chuàng)新高？李總提出三項(xiàng)具體要求。
    本報(bào)訊   10月24日下午，在制造企業(yè)三季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總結(jié)分析會(huì)上，建材、果蔬、電池、蓄電池依次匯報(bào)了三季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，分析了存在的主要問(wèn)題，提出了下步工作的具體目標(biāo)和措施。果蔬公司總經(jīng)理劉軍以《震撼 顛覆 反思》為題，同與會(huì)人員分享了赴深圳學(xué)習(xí)和參觀(guān)考察華為、騰訊、聯(lián)想等企業(yè)的感悟和體會(huì)。
    1至9月份，四家制造企業(yè)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)。針對(duì)三季度的經(jīng)營(yíng)情況和四家企業(yè)的總結(jié)分析，如何乘勢(shì)而上，自我加壓，奮戰(zhàn)四季度，確保全年整體效益創(chuàng)歷史新高？李總提出三項(xiàng)具體要求：
    ----著力打造“狼性團(tuán)隊(duì)”，逆境銳進(jìn)奮勇?tīng)?zhēng)先。
    從目前發(fā)展勢(shì)頭來(lái)看，盡管今年各企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)創(chuàng)新高，但與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)相比差距仍然很大，發(fā)展的步子較慢。主要原因是團(tuán)隊(duì)的“狼性”不足，業(yè)績(jī)平庸。因此，各企業(yè)必須向華為學(xué)習(xí)，增加點(diǎn)“狼性”精神，敢于爭(zhēng)創(chuàng)新高。剛才，果蔬公司劉總談到狼有三大特點(diǎn)：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗意識(shí)。作為一個(gè)“狼性團(tuán)隊(duì)”也有三大特征：
    首先是每個(gè)人要做好自己，為自己的當(dāng)下價(jià)值和未來(lái)的價(jià)值全力以赴。這是團(tuán)隊(duì)精神之根?，F(xiàn)在有些干部只顧眼前、不想長(zhǎng)遠(yuǎn)，更不去考慮企業(yè)將來(lái)如何發(fā)展。比如，華為1987年建廠(chǎng)時(shí)靠?jī)扇f(wàn)元起家，七、八個(gè)員工給別人代銷(xiāo)。當(dāng)時(shí)他們沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，在副團(tuán)級(jí)轉(zhuǎn)業(yè)干部任正非的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)29年堅(jiān)持不懈的努力，發(fā)展到擁有17萬(wàn)員工、年銷(xiāo)售收入5000億元、產(chǎn)品暢銷(xiāo)178個(gè)國(guó)家、年薪400萬(wàn)元以上員工就有1000多人的規(guī)模，員工的離職率極低。這是企業(yè)做大、做強(qiáng)，效益逐年快速提升的必然結(jié)果。相比之下，我們的員工離職率為什么這么高？主要是工作較累、待遇偏低。華為的主業(yè)是通訊設(shè)備和技術(shù)，手機(jī)和電腦產(chǎn)品。華為的程控交換設(shè)備享譽(yù)全球。所以，我們要想留住人才，必須瞄準(zhǔn)高新技術(shù)、高附加值產(chǎn)業(yè)上項(xiàng)目，必須“嫁接”再造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只有通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新研發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，才能達(dá)到企業(yè)增效、個(gè)人增收的“雙贏”結(jié)果。
    其次是目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，相互支持，要顧及團(tuán)隊(duì)大多數(shù)成員的利益。這是團(tuán)隊(duì)精神之本。作為“狼性團(tuán)隊(duì)”的一員，大家不能光顧自己，要目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作、和諧共生。“狼”有六個(gè)特點(diǎn)：一是群居；二是團(tuán)結(jié)；三是耐力；四是執(zhí)著；五是拼搏；六是和諧共生。特別是團(tuán)結(jié)互利、分工合作等，這是其它動(dòng)物無(wú)可比擬的，也是當(dāng)今人類(lèi)學(xué)習(xí)借鑒的典范。
    三是先舍后得，同辱共榮，統(tǒng)一價(jià)值，肩負(fù)使命，形成合力。這是團(tuán)隊(duì)精神之魂。在這里，重點(diǎn)是團(tuán)結(jié)和先舍后得。只有使命在肩，在統(tǒng)一的核心價(jià)值觀(guān)指引下，才能形成合力。而我們有些干部個(gè)人主義太重，只想得，甚至貪、占，而不想舍。這是典型的個(gè)人主義作祟，是影響團(tuán)結(jié)和戰(zhàn)斗力的大敵。試想，沒(méi)有先付出，哪來(lái)的后回報(bào)？類(lèi)似這種害群之馬要幡然醒悟，否則必將被淘汰出局。
    狼在獵取食物的時(shí)候，分工明確、協(xié)調(diào)配合、不吃獨(dú)食、共享成果。作為一名軍人，任正非很羨慕狼的特征，于是就在華為提出要打造“狼文化”。早在十年以前，管理大師們就把華為的“狼文化”作為一個(gè)成功范例在全國(guó)宣講。
    反思各企業(yè)及管理團(tuán)隊(duì)，缺失的恰恰就是這種“狼性”。2012年，在公司整風(fēng)動(dòng)員講話(huà)中，總裁列舉了干部隊(duì)伍存在的“軟、奢、漂、懶、散”五大問(wèn)題，這恰恰是與“狼文化”相對(duì)立的五個(gè)缺點(diǎn)。當(dāng)前，四家制造企業(yè)在以下三個(gè)方面更為突出：
    一是“軟”，主要表現(xiàn)是“主人翁”意識(shí)太差，“老好人”意識(shí)太強(qiáng)，管理松懈，不敢擔(dān)責(zé)，獎(jiǎng)勵(lì)多、處罰少。毛主席說(shuō)過(guò)：“凡是有人群的地方，都有 ‘左、中、右’?！彼?，各企業(yè)在管理上必須“兩手硬”，既要用“胡蘿卜”來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)，對(duì)明知故犯、屢教不改的干部員工，還必須用制度來(lái)“當(dāng)頭一棒”，殺雞儆猴，起到警戒作用。
    二是“漂”。有的干部至今仍抱有“打工者”的心態(tài)，工作作風(fēng)漂浮，擅作“表面”文章，工作往往有布置，而且方法、措施、應(yīng)急預(yù)案很全，但到最后還是無(wú)檢查，即便是有檢查得出結(jié)論，也沒(méi)有處理，更沒(méi)有反饋，員工干多干少、干好干壞一個(gè)樣，致使“PDCA”形不成循環(huán)，“雷聲大雨點(diǎn)小”。
    三是“懶”。思想懶惰、行為懶惰。主要表現(xiàn)是斤斤計(jì)較個(gè)人的得失，小富即安、小盈則滿(mǎn)、胸?zé)o大志，飽食終日、無(wú)所用心、無(wú)所事事，不愿意拼搏進(jìn)取，不愿意做大、做強(qiáng)，不愿意爭(zhēng)先奪魁，不愿意吃苦受累，工作消極應(yīng)付。
    2016年，“華為”高居“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)” 榜首，“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”排名第27位，“《財(cái)富》世界500強(qiáng)”榜單位居第129位，成為全球100個(gè)最具價(jià)值品牌之一。 這一系列光鮮數(shù)字的背后，凝聚著任正非和他的團(tuán)隊(duì)無(wú)數(shù)心血和汗水。一個(gè)企業(yè)要拿下一個(gè)項(xiàng)目、攻下一個(gè)客戶(hù)，同樣必須付出“不亞于任何人的努力”。比如，建材公司許總、曹總，面對(duì)困難和挫折，發(fā)揚(yáng)金潮人“持之以恒、堅(jiān)韌不拔，不達(dá)目的、誓不罷休”的頑強(qiáng)作風(fēng)，“攻無(wú)不克，戰(zhàn)之必勝；挑戰(zhàn)完美，追求極致”的拼搏精神，經(jīng)過(guò)四年多的不懈努力，終于躋身海爾供貨商的行列，預(yù)計(jì)明年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入突破2000萬(wàn)元，將成為建材公司第一大客戶(hù)。這也是在房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)下滑的嚴(yán)峻形勢(shì)下，建材公司效益穩(wěn)步提升的根本原因。所以，這個(gè)“懶”字必須堅(jiān)決摒棄。
    今天，在座的經(jīng)理及以上干部都比較年輕，盡管這“三大弱點(diǎn)”還比較突出，盡管各企業(yè)都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無(wú)法像那樣突飛猛進(jìn)，但只要樹(shù)立遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，以金潮雄厚的基礎(chǔ)做后盾，集思廣益、群策群力，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)集體的智慧，5年內(nèi)銷(xiāo)售收入翻番的目標(biāo)就一定能夠提前實(shí)現(xiàn)。因?yàn)闆](méi)有銷(xiāo)售收入翻番的基礎(chǔ)，利潤(rùn)翻番是暫時(shí)的，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模是保證，必須翻上去。關(guān)鍵是必須重點(diǎn)解決這三大問(wèn)題，樹(shù)立遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，大力弘揚(yáng)“狹路相逢勇者勝”的“亮劍”精神，著力打造一支李云龍、任正非式的“狼性團(tuán)隊(duì)”，帶領(lǐng)全體員工與時(shí)俱進(jìn)、搶抓機(jī)遇，逆境銳進(jìn)、奮勇?tīng)?zhēng)先，邁開(kāi)雙腳、飛奔向前，做強(qiáng)做大、實(shí)現(xiàn)跨越，在推進(jìn)“二五規(guī)劃”的征程中建功立業(yè)。
    ----紅色管理+國(guó)學(xué)智慧，形成特色素質(zhì)本領(lǐng)。習(xí)近平總書(shū)記在中央黨校80周年慶祝大會(huì)上曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地告誡全黨：“領(lǐng)導(dǎo)干部加強(qiáng)學(xué)習(xí)，根本目的是增強(qiáng)工作本領(lǐng)、提高解決實(shí)際問(wèn)題的水平?！睂W(xué)習(xí)是潛移默化的事情，不是轟轟烈烈的活動(dòng)，只有提升素質(zhì)、增強(qiáng)本領(lǐng)、解決問(wèn)題，才是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此，各企業(yè)要把《紅色管理》和《國(guó)學(xué)》智慧相互融合，從而使各級(jí)干部具備金潮特色的素質(zhì)和本領(lǐng)。前段時(shí)間，公司給企業(yè)總經(jīng)理下發(fā)了一本名為《鏡子和尺子》書(shū)籍?！肮芾硇枰R子和尺子”源于《國(guó)學(xué)》的智慧，就是靠人的道德和品質(zhì)約束自己的行為，激發(fā)個(gè)人的潛能。其實(shí)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)有點(diǎn)片面。如果沒(méi)有一定的游戲規(guī)則，光靠國(guó)學(xué)智慧，管理不可能取得實(shí)效。五年以前，公司曾經(jīng)組織干部學(xué)習(xí)過(guò)《紅色管理》，并且專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了動(dòng)員大會(huì)，還為總經(jīng)理配發(fā)了馮成略編著的《紅色管理》。各企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)把“亮劍”精神、《紅色管理》、《國(guó)學(xué)》智慧像和面那樣糅合在一起，形成金潮特色的素質(zhì)和本領(lǐng)。因?yàn)樵诠芾碇校袝r(shí)候單靠游戲規(guī)則、規(guī)章制度無(wú)法約束員工的行為，必須借助“鏡子”和“尺子”加以啟發(fā)、引導(dǎo)；對(duì)于個(gè)別臉皮厚的人，光靠“鏡子”和“尺子”的約束根本不起作用，必須依照規(guī)章制度進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，二者相輔相成，缺一不可。《國(guó)學(xué)》主要是塑人、塑智慧、塑靈魂，《紅色管理》主要是文化開(kāi)路、講究規(guī)則，并且包括許多活學(xué)活用的典范。要把這兩個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來(lái)，特別是《紅色管理》中講到的政治思想工作優(yōu)勢(shì)，各企業(yè)不但要學(xué)習(xí)而且要多做。為紀(jì)念長(zhǎng)征勝利80周年，中央電視臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)等主流媒體，通過(guò)采訪(fǎng)老紅軍讓當(dāng)事人口述長(zhǎng)征故事、采訪(fǎng)有關(guān)專(zhuān)家學(xué)者暢談長(zhǎng)征的歷史意義和長(zhǎng)征精神的現(xiàn)實(shí)意義，連編累牘地進(jìn)行專(zhuān)題報(bào)道。這預(yù)示著：第一，必須強(qiáng)化共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)；第二，共產(chǎn)黨自成立之日起，在短短19年間，由過(guò)去兩萬(wàn)五千里長(zhǎng)征到達(dá)陜北僅剩下兩萬(wàn)多人，到1949年建國(guó)發(fā)展壯大到300多萬(wàn)；由過(guò)去讓蔣介石圍追堵截到處跑、四處躲，到后來(lái)把蔣介石趕到臺(tái)灣。這無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)足以證明，沒(méi)有共產(chǎn)黨就沒(méi)有新中國(guó)。無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的年代，還是和平建設(shè)時(shí)期，抑或是撥亂反正、改革開(kāi)放，不堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)取得舉世矚目的輝煌成就，就不會(huì)有祖國(guó)的繁榮富強(qiáng)和人民的幸福安康。這其中黨的思想政治工作發(fā)揮了巨大的作用。各企業(yè)恰恰丟掉了過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)，不愿意做深入細(xì)致的思想政治工作。在5月底召開(kāi)的武夷山會(huì)議上，總裁為各企業(yè)樹(shù)立了路文喜、王炳杰、石峰武三個(gè)標(biāo)桿。他們分別代表了不同的企業(yè)、不同的管理；他們都取得了輝煌的業(yè)績(jī)，并且在管理方面都有自己的“絕招”。他們的共同特點(diǎn)：一是按游戲規(guī)則辦事；二是以身作則，員工擁護(hù)；三是令行禁止，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，上下擰成一股繩，形成無(wú)往而不勝的合力。我們一定要有的放矢地近學(xué)身邊這些好典型。
    過(guò)去人們常說(shuō)“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”?，F(xiàn)在各企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不能僅局限于當(dāng)好“火車(chē)頭”，每個(gè)成員都要成為自帶“馬達(dá)”的動(dòng)車(chē)組，齊心協(xié)力形成“400公里的時(shí)速”，推動(dòng)企業(yè)“這列動(dòng)車(chē)”飛奔向前。只有這樣，大家才能發(fā)現(xiàn)、分析、解決各個(gè)崗位、各個(gè)角落的問(wèn)題。要倡導(dǎo)借鑒“狼性文化”，樹(shù)立、弘揚(yáng)“狼性團(tuán)隊(duì)”精神，讓每一名干部都成為“動(dòng)車(chē)組”，使企業(yè)逐步形成統(tǒng)一的管理體系，進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)員工樹(shù)立正氣，排除頑疾，用聰明的智慧、勤勞的雙手共創(chuàng)幸福生活。
    隨著冬季的日益臨近，公司干部集訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束，各企業(yè)自主內(nèi)訓(xùn)即將展開(kāi)。公司對(duì)此不統(tǒng)一定調(diào)，希望各級(jí)干部不要把培訓(xùn)當(dāng)成負(fù)擔(dān)，要把學(xué)習(xí)當(dāng)成“福利”，千方百計(jì)抓好周六的學(xué)習(xí)；要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不拘一格選課題、定內(nèi)容，有針對(duì)性地組織好內(nèi)訓(xùn)。前提是提振團(tuán)隊(duì)的精神，打造一支像李云龍那樣嗷嗷叫的員工隊(duì)伍。
    ----洋為中用內(nèi)外結(jié)合，打造獨(dú)特管理方法。
    近年來(lái)，公司采取內(nèi)訓(xùn)、外培相結(jié)合的方法，曾經(jīng)舉辦稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)專(zhuān)題講座，并且組織高層領(lǐng)導(dǎo)赴日參觀(guān)考察京瓷公司；先后組織干部外出參觀(guān)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)、聽(tīng)取專(zhuān)家教授管理知識(shí)講座；內(nèi)部舉辦外國(guó)企業(yè)管理知識(shí)培訓(xùn)、觀(guān)《亮劍》學(xué)紅色管理，今年又組織舉辦了《易經(jīng)的智慧》、《向歷史人物借智慧》等一系列國(guó)學(xué)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)內(nèi)容可謂豐富多彩。
    然而學(xué)過(guò)之后 “結(jié)合”的怎樣、用的如何？這是亟待解答的一個(gè)至關(guān)重要的話(huà)題?！盀閷W(xué)之實(shí)，固在踐履。茍徒知而不行，誠(chéng)與不學(xué)無(wú)異?！彼未鷮W(xué)者朱熹這段話(huà)的意思是“學(xué)習(xí)的目的在于實(shí)踐，如果只是明白道理而不去做，學(xué)與不學(xué)就沒(méi)有什么區(qū)別了”。要達(dá)到“活學(xué)活用、學(xué)以致用”的根本目的，必須 “因企制宜、因人而異、有的放矢、靈活把握”。因?yàn)椤案粜腥绺羯健?，具體情況必須具體對(duì)待。任正非麾下的華為集團(tuán)創(chuàng)造了舉世矚目的輝煌業(yè)績(jī)。下一步，各企業(yè)學(xué)華為不能機(jī)械照搬他們的管理模式，只能借鑒其“狼性”文化和精神。因?yàn)槿A為是一家高科技、高附加值、高利潤(rùn)的企業(yè)，所有員工都必須本科以上文化程度。這與公司的“企情”大不相同，管理方法差異太大。公司四家制造企業(yè)所處行業(yè)不同，地理位置不同，生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品銷(xiāo)售千差萬(wàn)別，員工隊(duì)伍文化程度、整體素質(zhì)參差不齊，如果套用一個(gè)管理方法必然是“事倍功半”。為此，各企業(yè)要將以往學(xué)過(guò)的管理知識(shí)、國(guó)學(xué)智慧加以篩選、歸納，然后就像和面那樣糅合一下，注重在“結(jié)合”上下功夫、作文章，形成一套適合自己企業(yè)實(shí)際情況、切實(shí)可行的管理辦法。因?yàn)椤斑m合”才是最好的。所以，公司只是構(gòu)建企業(yè)文化、總體目標(biāo)和要求等大的框架，而無(wú)法統(tǒng)一擬定管理和方法基調(diào)，更不能硬性命令所有企業(yè)必須套用稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)模式，或按照海爾、華為、騰訊等企業(yè)的思路發(fā)展。各企業(yè)要群策群力、集思廣益，特別是總經(jīng)理要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)集體的智慧，將所學(xué)的管理知識(shí)有機(jī)地柔和于企業(yè)，聯(lián)系實(shí)際，開(kāi)拓創(chuàng)新，分解目標(biāo)，再造流程，制定措施，狠抓落實(shí)，逐步形成一套便于操作、易于接受的獨(dú)特的管理辦法，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)“跨越式”發(fā)展。    
                                   （翟純明）